1.2. Il s’agit donc d’entreprises qui subissent les vicissitudes de ce dernier. The New Science of Human Capital». Pourtant, dans la plupart des organisations, le management des personnes et du travail demeure ancré dans des modèles de GRH et de comportement organisationnel qui ont été développés au siècle dernier et qui ne prennent pas en compte la transition sociale majeure que nous vivons. Le contrle de gestion n'est pas la panace ; 2. une fois qu'un indicateur a t choisi, il devient trs vite un but en soi, susceptible de toutes les manipulations. Huselid et al. L’approche de contingence tente de faire une telle intégration. Plusieurs perspectives et modèles sont proposés dans la littérature pour tenter d’expliquer le lien de causalité pouvant exister entre les pratiques de GRH et la performance de la firme (Becker et Gerhart, 1996; McMahan, Virick et Wright, 1999; Pfeffer, 1994; Wright et McMahan, 1992). Tout commence impérativement par l'élaboration d'une solide stratégie qui fixe les axes de développement. de la pub déguisée. PME de s’assurer un bassin de main-d’œuvre compétente et capable de contribuer à la . Durée. Les résultats obtenus quant à la performance organisationnelle sont plus significatifs lorsque les systèmes de travail cohérents sont alignés sur d’autres éléments du système organisationnel (Dunlop et Weil, 1996; Kelley, 1996). Bien que tous les développements théoriques semblent reconnaître l’intérêt de regrouper les pratiques de GRH en systèmes de travail cohérents, le nombre d’études empiriques ayant testé et mesuré l’effet des synergies engendrées par ces regroupements reste faible. 1997; MacDuffie, 1995). 3.3.2-  Approche configurationnelle : les études empiriques. Soulignons, in fine, que certains auteurs soulèvent le caractère simpliste de cette approche théorique (Becker et Gerhart, 1996). Avec Celle-ci a grandement évolué à travers le temps et les contributions des auteurs et des praticiens. Toutefois, ce consensus général ne doit pas occulter l’absence d’unanimité sur la nature de la relation. Notons en définitive que si le lien GRH – stratégie a largement alimenté les débats théoriques, on s’est centré presque exclusivement sur les grandes entreprises dans lesquelles à la fois les processus RH sont développés et la stratégie est  formalisée (Bootz, Schenk et Sonntag, 2010). Ensuite et seulement ensuite, on peut mesurer et donc sélectionner les indicateurs de performance … Il s’agit de clarifier la valeur ajoutée de la GRH comme une condition de réussite de l’entreprise, de renforcer la contribution de compétence à la performance de l‘organisation. L’entreprise sera dès lors plus efficace si elle façonne sa GRH en fonction de ses objectifs de développement et sa stratégie globale. Pour la seconde, la performance organisationnelle est fonction d'un ensemble de facteurs internes : individuels, collectifs et organisationnels. Compte tenu de la faiblesse et la discrétion des démonstrations empiriques, les défenseurs de l’approche configurationnelle s’appuient en grande partie sur les travaux de deux économistes, Baron J.N. GRH et stratégie en PME : en tre confusion et rapport dialogique De nombreuses études soulignent le rôle cl é que joue la GRH sur la compétitivité des PME (D Amboise et Garant, 1995 ; Bayad et Nebenhaus, 1993; Bachelard, 2003). Depuis lors, une question hante chercheurs et praticiens : « Comment évaluer la performance RH ? Objectif donner l'envie aux étudiants et aux crétateurs dans l'âme mais peu diplômés de créer leur entreprise, Ce cours est réalisé par un sérial entrepreneur … Plus on monte dans l’escalier, plus les facteurs d’influence se multiplient et plus il devient difficile et inutile d’isoler l’éventuel effet des pratiques de GRH sur le niveau en question et même si par exemple, on trouve un lien entre la GRH et le prix d’une action, il est hautement sujet à caution, compte tenu des multiples influences que subit le cours d’une action. Pour une entreprise « certifiée », les «bonnes pratiques de GRH » font apparaître un taux moyen d'absentéisme de 3,1% contre 3,7% pour les entreprises non « certifiées ». À la Une > Économie > Page actuelle: Covid-19 : comment l'UE peut aider les PME à renforcer leur résilience . L'effet sur la performance de … L’efficacité de la GRH viendra moins de la mise en place de tel ou tel outil que de la cohérence entre l’intégration des activités RH et la stratégie de l’entreprise. Il en découle que les PME mondiales sont les plus performantes par rapport aux PME locales. La boîte à outils intitulée Eléments de la Planification vous aidera à comprendre comment la planification est lié au processus général de planification. 2ème journée de recherche du CEROS, pp. La GRH joue également un rôle indirect en contribuant à améliorer la performance attribuable à d’autres facteurs comme la R&D. La boîte à outils consacrée à la planification stratégique vous aidera à vous préparer à la planification d’action. Thèse de doctorat. La présente recherche s'intéresse à la formalisation de la gestion des ressources humaines (GRH) dans une PME au travers d'un processus de certification de responsabilité sociale de l'entreprise (RSE). 26, n° 3, p. 15. Le contrôle de gestion est un processus qui permet d’obtenir les objectifs de l’organisation en optimisant l’allocation des ressources.. Leur logique implique une grande capacité d’adaptation des salariés. A titre d'exemple, le Top Employers Institute (TOI), qui mesure la qualité de la gestion des ressources humaines au sein de groupes internationaux désireux d'être « certifiés » comme employeurs de première classe, a analysé des données statistiques comparant les résultats de groupes « certifiés » aux résultats de groupes non « certifiés » sur une même région donnée. La contribution des ressources humaines à la compétitivité de l’entreprise est une problématique de recherche explorée de manière récurrente dans le champ du management stratégique des ressources humaines (Becker et Gerhart, 1996 ; Dyer et Reeves, 1995 ; Wright et McMahan, 1992). 118-128. Cela limite la confiance qu'on peut accorder au systme de contrle de gestion, mme si on peut mettre en place toutes sortes de parades ; III . Partageons les informations économiques, recevez nos newsletters, Reconfinements d'urgence pour Nice et le littoral des Alpes-Maritimes. Peut-on se mettre d’accord sur une définition et une délimitation des frontières entre RSE et GRH ? La performance RH est-elle une composante importante de la performance de l’organisation ? Boston, Harvard Business School Press. Comment une démarche RSE peut-elle contribuer à la performance dans nos achats ? Souhaitant dépasser cette vision univoque du lien stratégie-RH qu’elle soit top-down ou bottom-up, Guérin et Wils (2006) considèrent qu’il existe en réalité un double processus entre stratégie et GRH. Il peut être possible, ... Gérer le personnel et contribuer à la GRH-90: Soutenir le fonctionnement et le développement de la PME: 120: 150: Culture économique, juridique et managériale appliquée: 45: 45: Communication : 90: 30: Atelier de professionnalisation: 120: 90: TOTAL: 825: 810: Enseignement Facultatif. 1. La deuxième approche de l’articulation GRH stratégie renvoie à la théorie des ressources (Resource Based View, RBV) qui appréhende l’organisation comme une constellation des ressources dont le caractère idiosyncrasique explique l’hétérogénéité des firmes et leur performance (Boughattas et Bayad, 2008). C'est seulement ainsi que l'on peut donner une définition à la notion de performance dans l'entreprise. Sélectionnées selon trois principes (la supériorité, l’additivité et l’universalité) (Ndao, 2012), les pratiques RH peuvent être regroupées pour former potentiellement un système d’actions hautement performantes en GRH, et qui produisent en même temps un effet positif sur la performance organisationnelle (Delery et Doty, 1996). Les actionnaires exigent-ils vraiment 15% de rentabilité ? CIFPME, 5° Congrès International Francophone sur la PME… La revue de littérature sur les trois approches : universaliste, contingentielle et configurationnelle ainsi que le modèle de Le louarn et Wils, démontre globalement, le lien entre les pratiques de GRH et certains indicateurs de performance. … Article bien documenté et argumenté !!! (2005) effectuent une étude sur l'effet des pratiques de GRH sur la performance des PME manufacturières québécoises. Impacts de certaines pratiques de GRH sur la performance organisationnelle et financière des PME Richard Lacoursière, Bruno Fabi, Josée St-Pierre To cite this version: Richard Lacoursière, Bruno Fabi, Josée St-Pierre. Le Boulaire M. & Retour D. (2008) : « Gestion des compétences, stratégie et performance de l’entreprise : quel est le rôle de la fonction RH ? (Torrès, 1997). Des think-tanks et instituts de recherche ont identifié des indicateurs de performance qui s'appuient sur l'étude d'un échantillon de sociétés représentatives. A partir de ces contributions, nous pouvons dire que la GRH  se présente donc comme un ensemble de pratiques de gestion cohérentes et stratégiques dont la finalité est d’améliorer l’efficacité, la productivité et la rentabilité  des collaborateurs tout en favorisant leur mobilisation, leur fidélisation et leur bien-être. 1.2- Le concept de performance organisationnelle. Cette approche souvent subjective négligeait la dimension de profitabilité inhérente aux autres départements de l'entreprise. A un pole de continuum, on peut considérer la performance comme une valeur ajouté à un état initial, comme l’atteinte d’un résultat minimum requis ou acceptable ou comme la réduction de non désirable. (1995): «The Impact of Human Resource Management Practices on Turnover, Productivity, and Corporate Financial Performance». Très instructif et enrichissant. Selon la première approche de type top-down, le principal défi pour la fonction RH est d’identifier, développer et mobiliser au bon moment les compétences requises pour accompagner les options stratégiques retenues (Réale et Dufour, 2006). Au-delà des bases théoriques, quelques études empiriques ont essayé d’évaluer l’effet des regroupements des pratiques de GRH sur la performance des organisations (Arthur, 1992, 1994 ; Bird et Beechler, 1995 ; Delery et Doty, 1996 ; Dunlop et Weil, 1996 ; Ichniowski, Shaw et Prennushi, 1997 ; Kelley, 1996 ; MacDuffie, 1995 ; Youndt, Snell et Dean et Lepak, 1996). Autrement, plus l’arrimage entre ces cinq activités de GRH et la stratégie d’affaires concorde, meilleur est le niveau d’efficacité organisationnelle (Arcand, Bayad et Fabi, 2004, p.17). La triangulation a souvent été absente de ces études (Brown et Perry, 1994 ; Becker et Gerhart, 1996 ; Gerhart, 1999 ; Wright et Sherman, 1999). Plan : 1. La GRH joue également un rôle indirect en contribuant à améliorer la performance attribuable à d’autres facteurs comme la R&D. (2002, p.5) définissent la GRH comme « l’ensemble des activités qui visent la gestion des talents et des énergies des individus dans le but de contribuer à la réalisation de la mission, de la vision, de la stratégie et des objectifs organisationnels». L’étude de Fabi, Raymond et Lacoursière (2007) analyse dans quelle mesure les entreprises adoptent des pratiques RH cohérentes avec les stratégies de développement de produits, les stratégies de développement de marchés ainsi que les stratégies de développement de réseaux de collaboration. Le positionnement de la fonction RH y est-il pour quelque chose ? De la GRH au management des ressources humaines et ses objectifs 7. la performance des organisations 8. Finalement, les résultats indiquent que les PME qui implantent peu de pratiques RH sont celles qui investissent le moins dans les stratégies de développement. Thème 4 : Évaluation et performance. La Contribution de la Fonction GRH à l'Amélioration de la Performance Organisationnelle 1. L’examen des différentes approches et études ci-dessus montre clairement le consensus général sur l’existence d’un lien entre la GRH et la performance organisationnelle. Human Resource Planning, vol. Jacques IGALENS CCI MP 17 mai 2016 . Du moins, pas pour fixer un seuil de 23% des marchés publics réservés aux PME puisque ce seuil est déjà largement atteint2. Pour perdurer, les entreprises doivent mener une gestion flexible et continue de leur activité et doivent changer de mode de fonctionnement en passant d’une logique de gestion à une logique d’adaptation. 2) L'interaction des capacités en matière de GRH avec les capacités en … La GRH est malheureusement souvent négligée alors qu'elle est la clé du bon fonctionnement d'une entreprise. (1995):  «Competing on resources: strategy in the 1990s». 2.1- L’approche top-down, de la stratégie à la GRH. C’est ce que préconise la perspective configurationnelle développée dans ce qui suit. De quelle façon et à quel moment de leur itinéraire peut­on intervenir pour accélérer leur passage du laboratoire à la commercialisation? La perspective universaliste trouve ses fondements principalement dans la théorie des ressources et la théorie du capital humain (Pottiez, 2011, p. 210). Ils révèlent que, plus l’alignement est important entre les pratiques RH et l’orientation stratégique des entreprises, plus la performance organisationnelle augmente. LinkedIn . Cette dernière ne doit plus être perçue comme simple fonction support et génératrice de coût mais davantage comme fonction créatrice de valeur. Lors du recrutement et pendant toute la vie du salariés dans l'entreprise, une « bonne gestion » du processus d'évaluation a un impact sur le taux de turnover. Dès lors, les entreprises investissant plus obtiennent un taux de roulement ne dépassant pas 7,05 %, un montant de 27 000 $ de ventes de plus en moyenne par employé et une croissance de l’avoir des actionnaires par employé supérieure à 18 000 $. Ces configurations doivent être vues comme des profils idéaux dont les organisations se rapprochent plus ou moins plutôt que comme étant des catégories immuables dans lesquelles les organisations doivent s’inscrire. Article bien documenté et argumenté !!! En revanche, les entreprises de type prospecteur sont toujours à l’affût de nouvelles opportunités produits/marché qu’elles n’abandonnent que lorsqu’elles deviennent moins rentables. Autres recherches démontrent que l’impact des pratiques RH sur la performance organisationnelle est encore plus important lorsque ces pratiques RH, alignées avec la stratégie d’affaires, sont cohérentes ou complémentaires entre elles (Arthur, 1994; Barrette et Carrière, 2003; Carrière et Barrette, 2005; Delery et Doty, 1996; Huselid, 1995; lchniowski et al. 38, n° 3, pp. = 0.80) des ressources humaines qui sont les plus déterminantes. et des activités (recrutement, etc.) 2006). La littérature concernant l'évaluation de la performance en entreprise est importante. Langue: français. En outre, la stabilité des équipes projette une image rassurante à l'extérieur, augmentant les capacités d'intégration et d'engagement des salariés. Il s’agit d’un concept multidimensionnel et complexe, ne se limitant pas aux seuls résultats financiers et dont … Peut-on mesurer la RSE orientée vers les employés ? Sur le plan commercial, la gestion des Ressources humaines va contribuer au recrutement de. Elles établissent des relations de corrélations entre La véritable stratégie est ainsi, pour ces deux auteurs, composée simultanément de décisions à court terme visant l’alignement des RH sur les grandes orientations stratégiques et de décisions à long terme induites par les RH présentes et l’investissement dans les capacités RH de l’organisation. Elles peuvent être déterminantes pour l'efficacité des actions de toute entreprise. Une entreprise où les employés se sentent bien est une entreprise qui saura les retenir et avancer dans sa croissance. Dans le premier processus, les ressources humaines s’alignent de manière classique sur la stratégie. Selon Sekiou et al. Bref, plus l’arrimage entre l’orientation stratégique de la coopérative et le type d’activités de GRH est compatible, meilleur est le niveau d’efficacité organisationnelle. Selon cette  approche, il existe une relation linéaire entre les pratiques RH individuelles et la performance organisationnelle. Comment l'esthétique peut-elle contribuer à la réussite d'une stratégie marketing ? DANS NOS CENTRES OU À DISTANCE. Nos questions de recherche sont donc les suivantes: 1) Les capacités des PME en matière de GRH, de R-D et de TFP ont-elles une incidence sur la performance des PME? Ce travail se veut exclusivement théorique et repose sur une revue de la littérature concernant le sujet. Les configurations, qui ne sont que des idéaux-types, peuvent être vues comme une architecture de liens multiples et interactifs entre les éléments de la stratégie et les grappes de pratiques de GRH; une architecture susceptible d’évoluer au cours du temps (Miller, 1989) pour atteindre un niveau maximal d’efficacité (Allani-Soltan, Bayad  et Arcand, 2003, p.3). La GRH est associée à l’augmentation de la productivité, au meilleur service à la clientèle, à l’amélioration de l’efficacité, à l’accroissement de la valeur de la firme, à une plus grande rentabilité ou retours financiers. Interview de Marc-Antoine Cabrelli et Frédéric Lumeau, associés, June Partners. La politique sociale : choix faits par la direction dans le domaine de la GRH (profils de carrière, embauches, etc…). Des auteurs comme Blanchot et Wacheux (2002) ont insisté qu'une meilleure maîtrise des finalités stratégiques de la GRH contribue à la performance de l'entreprise et à la création de valeur. Doctorat en Sciences de Gestion, Université de Metz, France. D’aucuns pensent que la mise en place de pratiques de GRH – permettant une meilleure répartition des ressources, une augmentation de la participatio n, un développement des compétences - aboutit à terme à une coopération plus fructueuse au sein de l’entreprise (Famas et Jensen, 1983 ; Kandel et Lazear, 1992). Dès lors, dans ce type d’entreprise, on ne trouve que peu de changement face aux processus d’affaires (GRH, technologie, structure, production, contrôle des coûts, etc. Nous examinerons dans ce qui suit les perspectives universaliste, contingentielle, configurationnelle et terminerons par le modèle de l’escalier. ». C’est pourquoi on peut qualifier la GRH dans une première approche comme « un ensemble de pratiques portant sur l’administration des ressources humaines élaborées au sein de l’entreprise ». Thèse de doctorat, université Hassan 1, Aït Razouk A. et Bayad M. (2007) : « Gestion stratégique des ressources humaines : Une analyse longitudinale. 7 benefits of working from home; Jan. 26, 2021. 3.2.1- Principes de la perspective contingentielle. Les auteurs considèrent que l’interaction entre certaines pratiques de GRH et différents processus dynamisent ces processus et en améliore la performance. ». Depuis les années 2000, l’évolution de l’environnement est de moins en moins prévisible et les entreprises sont de plus en plus influencées par les facteurs externes. Hormis cette spécificité de la PME, les études qui ont montré que la GRH peut contribuer à la performance des entreprises n’expliquent pas clairement la façon dont cette contribution se fait (Wright et al, 2005). Sujet de la page: "La gestion des ressources humaines dans les PME : une analyse systématique de la littérature Human resource management in SMEs: a systematic ...". Dans ce contexte la performance globale des entreprises et des territoires repose sur la capacité à anticiper et à accompagner ces mutations, pour permettre aux salariés d’adapter leurs compétences aux nouveaux besoins des entreprises mais aussi de sécuriser leurs parcours professionnels. Sur les mêmes bases statistiques que précédemment, TOI constate que la moyenne des sociétés européennes intégrant un plan de succession est de 73,6% contre 93.5% pour les sociétés « certifiées ». création de valeur. Cette étude fait apparaître les résultats suivants. En … Face aux avancées technologiques et à l’intensification de la digitalisation, les entreprises doivent faire évoluer leur stratégie, repenser leur modèle et revoir leur organisation. Pour Armstrong M. (2006, p.3),  « la GRH peut être définie comme une approche stratégique et cohérente de la gestion de l’actif le plus précieux d’une organisation, les gens qui y travaillent et qui contribuent individuellement et collectivement à la réalisation de ses objectifs » (Traduction libre)[1]. En effet, le regroupement des pratiques de GRH en systèmes de travail cohérents permet d’atteindre des niveaux de performance supérieurs à la somme des niveaux de performance atteints par la mise en œuvre des différentes pratiques constitutives de ces systèmes (Ichniowski, Shaw et Prennushi, 1997; Arcand, 2000). associées à certains processus (ou capacités) peuvent contribuer à transformer ces processus en de véritables capacités dynamiques. Une approche moins conventionnelle des gisements de productivité dans l'entreprise pour donner toute sa place à la gestion stratégique des RH. Autres études réalisées cette fois-ci par des cabinets de renom vont dans le même sens. Consulter les dates et villes . rapportant à la GRH dans ce contexte porte à croire que la plupart des PME béninoises sont encore à la phase de la gestion traditionnelle des ressources humaines, malgré la création des directions et services des RH au sein de ces organisations. Les outils et conseils d'un bon RH permet une bonne gestion où tout un chacun sera gagnant. Bootz J.P., Schenk E.& Sonntag M. (2010) : « La Relation Stratégie-RH en PME : Enseignements d’une Recherche-Action », . Collis D.J. La figure suivante montre le cycle d’alignement des pratiques de GRH à la stratégie d’affaires afin d’augmenter la performance organisationnelle. 3.1.1- Principes de la perspective universaliste. Langue vivante II: 60. Ensuite, la conceptualisation de  la performance comporte une difficulté majeure vu sa multi dimensionnalité et sa complexité. (2011) : « Evaluation de la performance de la formation, approche systémique ». 1 UNIVERSITE D’ORAN Faculté des sciences économiques, des sciences de gestion et des sciences commerciales Ecole Doctorale d’Economie et de Management Mémoire de Magister en Management Option : stratégie Thème : Présenté par : sous la direction de : BELGHANAMI … S’appuyant principalement sur la théorie comportementale des ressources humaines (Katz et Kahn, 1978; Schneider, 1985), l’approche de la contingence considère que les pratiques et politiques de GRH n’ont d’utilité réelle que dans la mesure où elles sont alignées sur les grandes orientations stratégiques de l’organisation (Greer, 1995; Snell, Youndt et Wright 1996; Wright et McMahan, 1992). l’agrégation de typologies en partant des types idéaux; Adraoui H. (2015) : « Les effets des pratiques de la GRH sur la performance des entreprises, validation de trois modèles d’analyse ». Deux types d’alignement stratégiques doivent coexister (Greiner, 1972 ; Miles et Cameron, 1982 ; Miles et Snow, 1994) : Dès lors, trois principes fondamentaux sous- tendent l’approche configurationnelle : Plus concrètement, le principe de recherche globale implique l’idée d’un processus de décision holistique et incrémental. Dans le second, le processus d’investissement influence à son tour la stratégie par le biais des capacités RH. En définitive, il apparait que contrairement aux approches universaliste et contingente qui s’appuient sur des bases théoriques solides, reconnues et éprouvées, l’approche configurationnelle semble s’asseoir sur des bases théoriques moins spectaculaires. 635-672. Tous les champs sont obligatoires. HAL archives ouvertes.fr. 3.3.1- Principes  de la perspective configurationnelle. La GRH se fait davantage quotidiennement sans réelle planification et le responsable RH a plutôt un rôle de « sapeur- pompier » et gestion des urgences. Jamrog J. J. (2007), les PME locales sont très peu actives dans la valorisation des trois types de stratégie comparativement aux PME mondiales qui mettent en œuvre le développement des produits, les réseaux de collaboration et les pratiques RH qui favorisent l’innovation. Gérer les hommes et les femmes comme des ressources n’est ni acceptable, ni efficace. Selon la première, les facteurs relatifs à une bonne gestion des ressources internes ont une contribution très marginale à la performance de l'entreprise, celle-ci étant surtout due à des facteurs externes à l'entreprise. Mesurer la performance de l’entreprise revient donc à mesurer plusieurs résultats organisationnels, internes et externes, générés par les différentes fonctions.